تبليغاتX
نقشه پرتال حسابیران www.hesabiran.com
- منظور از وراث طبقه دوم و طبقه سوم چه كساني است ؟

وراث طبقه دوم عبارتند از : اجداد , برادر , خواهر و اولاد آنها
وراث طبقه سوم عبارتند از : عمو , عمه , دايي , خاله و اولاد آنها


- درآمد مشمول ماليات املاك اجاري چگونه محاسبه مي شود؟

كل مال الاجاره اعم از نقدي و غيرنقدي , پس از كسر 25 درصد بابت هزينه ها و استهلاكات و تعهدات مالك نسبت به مورد اجاره درآمد مشمول املاك
 اجاري را تشكيل مي دهد. مثلاً اگر ملكي ماهيانه 000/000/3 ريال اجاره داده شود درآمد مشمول ماليات و ماليات اين درآمد مشمول به شرح زير محاسبه مي شود:
درآمد مشمول ماليات اجاره در يكسال :
000/000/27 = 75% × 000/000/36 = 12 × 000/000/3
ماليات يكساله : 000/050/4 = 15% × 000/000/27


- نرخ ماليات بردرآمد مشمول اجاره چقدر است ؟

اين نرخ براساس ماده 131 قانون مالياتهاي مستقيم براي عملكرد سال 81 و 82 به شرح زير است :
- تا ميزان 000/000/30 ريال به نرخ 15%
- تاميزان 000/000/100 ريال نسبت به مازاد000/000/30 ريال به نرخ 20%
- تاميزان 000/000/250 ريال نسبت به مازاد 000/000/100 ريال به نرخ 25%
- تا ميزان 000/000/000/1 ريال نسبت به مازاد 000/000/250 ريال به نرخ 30%
- نسبت به مازاد 000/000/000/1 ريال به نرخ 35%


- آيا درآمد مشمول ماليات ابرازي از فعاليتهاي توليدي و معدني در واحدهاي توليدي يا معدني در بخشهاي تعاوني و خصوصي از ماليات معافند ؟

اين فعاليتها در صورتي از ماليات معافند كه از اول سال 81 به بعد از طرف وزارتخانه هاي ذيربط براي آنها پروانه بهره برداري صادر يا قرارداد استخراج و فروش منعقد شود و از تاريخ شروع يا بهره برداري يا استخراج به ميزان 80 درصد و به مدت چهارسال و در مناطق كمتر توسعه يافته به ميزان صد درصد و به مدت 10 سال از ماليات معاف مي باشند. البته اين معافيت شامل واحدهاي توليدي و معدني كه در شعاع 120 كيلومتري مركز تهران و 50 كيلومتري مركز اصفهان و 30 كيلومتري مركز استانها و شهرهاي با بيش از سيصد هزار نفر جمعيت مي باشند , نمي شود ولي شهركهاي صنعتي استقرار يافته در شعاع 30 كيلومتري مراكز استانها و شهرهاي مذكور در اين مورد مستثني مي باشند .


- براساس چه قرائني تشخيص درآمد مشمول ماليات بطور علي الرأس انجام مي شود؟

1- خريد سالانه
2- فروش سالانه
3- درآمد ناويژه
4- ميزان توليد در كارخانجات
5- ارزش حق واگذاري محل كسب
جمع كل وجوهي كه بابت حق التحرير و حق الزحمه وصول عوارض و مصرف تمبر عايد دفاتر اسناد رسمي مي شود با ميزان تمبر مصرفي آنها , كلاً به موارد قيدشده فوق قرائن مالياتي مي گويند.


- ضرائب مالياتي يعني چه ؟

ضرائب مالياتي ارقام مشخصه اي هستند كه حاصل ضرب آنها در قرينه مالياتي در موارد تشخيص علي الرأس درآمد مشمول ماليات تلقي مي شود. مثلاً وقتي ضريب شغلي 20 درصد باشد و نوع كسب فروش كالايي باشد كه ميزان فروش آن در سال 81 , 100 ميليون ريال باشد , درآمد مشمول ماليات آن كاسب و ماليات وي به شرح زير محاسبه مي شود:
درآمد مشمول سال 81:
000/000/20 = 20% × 000/000/100
ماليات سال 81:
000/000/3 = 15% × 000/000/20


- اعطاي تسهيلات بانكي به صاحبان مشاغل و اشخاص حقوقي و ساير موسسات اعتباري منوط به اخذ چه گواهيهايي ازسازمان مالياتي كشوراست؟

1- گواهي پرداخت يا ترتيب پرداخت بدهي مالياتي قطعي شده
2- گواهي اداره امور مالياتي مربوطه , مبني بر وصول نسخه اي از صورتهاي مالي ارائه شده به بانكها و ساير موسسات اعتباري .


- آيا تجديد يا تمديد كارت بازرگاني و يا پروانه كسب يا كار اشخاص حقيقي و حقوقي بدون ارائه گواهي از اداره امورمالياتي امكان پذير است ؟

خير اگر چنين كاري صورت پذيرد , يعني تجديد يا تمديد موارد فوق صورت پذيرد , صادركنندگان آنها نسبت به پرداخت بدهي مالياتهاي افراد فوق داراي مسئوليت تضامني خواهند بود.


-
بهاي ماترك متوفي براي تعيين ماليات برارث (مثل بهاي مغازه , مستغلات و خودرو ... ) چگونه محاسبه مي شود؟

بهاي مغازه اگر داراي حق واگذاري باشد ارزش آن براساس حق واگذاري آن در زمان فوت متوفي تعيين مي شود و اگر فقط عين مغازه بدون حق واگذاري جزء ماترك باشد, ارزش معاملاتي عين مغازه بجاي ارزش روز آن محاسبه مي شود . ارزش مستغلات متوفي نيز بر اساس ارزش معاملاتي ملك مي باشد در زمان فوت متوفي , و ارزش خودرو نيز براساس ارزش روز خودرو در زمان فوت محاسبه مي شود .


- يك واحد صنفي پنچرگيري و تعويض روغن داريم , راهنمايي بفرمائيد ماليات سال اين واحد در صورتيكه اظهارنامه نداده باشد بطور علي الرفع چگونه محاسبه مي شود؟

براي محاسبه ماليات اين شغل كل در آمد يك ساله پنچرگيري برآورد مي شود , آنگاه درآمد ساليانه در ضريب شغل مربوط كه 20 درصد مي باشد ضرب مي شود و بعد از اعمال معافيت ماهيانه 000/145 تومان در هر ماه معادل 000/740/1 در سال از مبلغ مزبور كسر و حاصل آن با نرخ مالياتي مربوطه محاسبه مي شود مثلاً اگر صاحب اين شغل در سال داراي 000/000/72 ريال دريافتي باشد ماليات وي و درآمد مشمول او به شرح زير مي باشد:
درآمد مشمول حاصل از اجرت دريافتي :
000/400/14 = 20% × 000/000/72
درآمد مشمول مالياتي بعد از اعمال معافيت شغلي :
000/660/12 = 000/740/1 – 000/400/14
ماليات يكساله : 000/899/1 = 15% × 000/660/12
لازم به يادآوريست تا مبلغ 000/000/3 تومان درآمد, مشمول نرخ 15% مي شود .
البته اگر تعويض روغني و پنچرگيري به فروش كالاهايي مثل روغن و فيلتر و غيره مشغول باشد براساس ميزان فروش آنها در سال نيز مبلغي مشمول ماليات مي شود , كه اين ضريب برابر با 10% مي باشد و در اين حال اين درآمد مشمول با درآمد مشمول حاصل از اجرت دريافتي جمع مي شود.
درآمد مشمول حاصل از فروش :
000/440/1 = 10% × 000/400/14 فروش در يكسال درآمد مشمول ماليات بعد از اعمال معافيت :
000/100/14=000/740/1 – 000/840/15 = 000/400/14+000/440/1
ماليات يكساله : 000/115/2 = 15% × 000/100/14
- مالك  آپارتمانها تا چه متراژ از ماليات اجاره مسكوني معاف است ؟
آپارتمانهاي تا متراژ 150 متر از ماليات بر اجاره معاف مي باشند مثلاً اگر شخصي يك واحد 60 متري و يك واحد 90 متري داشته باشد هر دو واحد از ماليات اجاره معاف مي باشند.
- نرخ ماليات بر حق واگذاري (سرقفلي ) مغازه چقدر است ؟

اگر حق واگذاري از سال 81 به بعد واگذار شده باشد ماليات آن برابر با 2 درصد وجوه دريافتي حق واگذاري مغازه مزبور مي باشد مثلاً‌ مغازه اي كه  به مبلغ  000/000/100 ريال به فروش ميرسد ماليات آن برابر با 000/000/2 ريال خواهد بود .


- درزمان خريد مغازه اي از نظر ماليات به چه چيزي بايد توجه كرد ؟

اولاً از خريد كليدي و وكالتي مغازه ها خودداري نمائيد و اگر چنين كاري انجام مي دهيد از ميزان بدهي شغلي و ماليات حق واگذاري آن اطلاع داشته باشيد زيرا در غير اين صورت در صورتي كه براساس بيع نامه قبول كرده باشيد كه ماليات هاي متعلقه را بپردازيد , ممكن است دچار خسارتهاي هنگفت مالي شويد. در اين مواقع بهتر است فرشنده بدهي شغلي و حق واگذاري خود را پرداخت نمايد تا گواهي مالياتي اخذ نمايدو سپس در دفتر اسناد رسمي سند انتقال حق واگذاري را انجام دهد و از گرفتاريهاي حاصل از خريدهاي وكالتي در امان بماند .


بدهكاران مالياتي بابدهي بيش از يك ميليون تومان ممنوع الخروج
مي شوند
 

- اگر چنانچه مميز مالياتي , مالياتي بيش از درآمد مغازه اي را تشخيص دهد و برگ تشخيص صادر كند چه بايد كرد ؟

مودي مي تواند به موجب ماده 238 قانون مالياتهاي مستقيم با اسناد و مدارك مستند به برگ تشخيص صادره اعتراض و براي رفع اختلاف و ثابت شدن حقانيت خود به مميز كل مراجعه نمايد.


نرخ ماليات برنقل و انتقال آپارتمان ها و خانه ها براساس 5 درصد ارزش
معاملاتي آپارتمان و خانه است


- براساس قانون جديد مالياتهاي مستقيم , فرصت تسليم اظهارنامه چه تاريخي مي باشد؟

موديان مالياتي موظفند اظهارنامه مالياتي شغل خود را تا پايان تيرماه سال بعد به اداره مالياتي مربوطه تسليم نمايند. صاحبان مشاغل در صورت عدم تسليم به موقع اظهارنامه براساس قانون جديد مالياتها , از معافيت پايه در سال 81 نمي توانند استفاده كنند .


- معافيت شغلي از ماليات كم مي شود يا از درآمد مشغول ماليات ؟

معافيت شغلي 000/400/17 ريال در سال 81 از درآمد مشمول ماليات مودي كسر مي شود.

- اگر به علت عدم اطلاع از قانون رأي بدوي قطعي شده باشد و به آن اعتراضي نشده باشد آيا راهي براي رسيدگي به ماليات صادره پس از قطعيت آن وجود دارد ؟

جهل به قانون رافع مسئوليت نمي باشد ولي با اين حال در قانون مالياتها طبق ماده 251 مكرر اگر مالياتي قطعي شده باشد و در مرجع ديگري قابل طرح نباشد و به ادعاي غير عادلانه بودن ماليات مستندا به مدارك و دلائل كافي از طرف مودي شكايت و تقاضاي تجديد رسيدگي شود, وزير اموراقتصادي و دارايي مي تواند دستور تجديد رسيدگي از طرف هيأتي سه نفره به انتخاب خود را صادر نمايد.
- اگر برگ تشخيص ماليات اشتباهاً به اسم كس ديگري صادر شده باشد چه كار بايد كرد ؟
در اين صورت بايد شخصي كه اشتباهاً به نام او برگ تشخيص ماليات صادر شده است به برگ تشخيص اعتراض نمايد و با ارائه اسناد و مدارك و احراز اشتباه , طبق تبصره ماده 157 قانون مالياتهاي مستقيم برگ تشخيص مجدداً به نام مودي واقعي مطالبه خواهد شد .


- اثاث البيت محل سكونت از نظر مالياتي جزء ماترك متوفي محسوب مي شود؟

خير


- آيا اقاله ملك مورد انتقال مشمول ماليات مي شود؟

اگر اقاله تا شش ماه بعد از انجام معامله انجام شود مشمول ماليات نقل و انتقال نمي شود.


- اگر بر اساس حكم دادگاه , مستأجر از مالك سرقفلي دريافت كند , پرداخت ماليات سرقفلي برعهده مستأجر است يا فروشنده ؟

چون دريافت كننده حق واگذاري مستأجر است , براساس حكم دادگاه و مبلغ دريافتي حق واگذاري , مستأجر موظف است ماليات حق واگذاري خود را پرداخت كند كه اين كار را خود دادگاه قبل از آنكه مبلغ حق واگذاري به مستأجر داده شود با استعلام از سازمان امور مالياتي مبني بر اعلام مبلغ ماليات حق واگذاري , بعد از كسر ماليات حق واگذاري , نسبت به پرداخت حق واگذاري براساس راي صادره اقدام مي نمايد و ماليات مزبور را به حساب سازمان امور مالياتي واريز مي نمايد .


-
نرخ ماليات بردرآمد حقوق چقدر است ؟

درمورد كاركنان دولت پس از كسر معافيت هاي مكرر در قانون 10 درصد مي باشد ساير حقوق بگيران پس از كسر معافيتهاي مقرر تا مبلغ چهل و دو ميليون ريال 10 درصد و مازاد بر نرخ ماده 131 قانون مالياتهاي مستقيم خواهد بود .


- زبان حاصل از تسعير نرخ ارز آيا هزينه قابل قبول مي باشد؟

اگر براساس اصول متداول حسابداري و اتخاذ تصميم يكنواخت طي سالهاي مختلق از طرف مودي مي باشد مورد قبول است .


- آيا جانبازان انقلاب از ماليات بر حقوق معافند؟


بله – با توجه به بند 14 ماده 91 قانون مالياتهاي مستقيم درآمد حقوق جانبازان از ماليات بر حقوق معاف است .
- آيا مي توان از راي هيئت حل اختلاف مالياتي به شوراي عالي مالياتي شكايت كرد ؟
بله , در اينصورت بايد شخص شاكي به ميزان مبلغ مورد راي در مورد ماليات وجه نقد يا تضمين بانكي بسپرد و يا وثيقه ملكي يا ضامن معتبر معرفي كند .


- اگر راي هيئت حل اختلاف مالياتي توسط ديوان عدالت اداري نقض شود وظيفه حوزه مالياتي چيست ؟

پرونده در اين صورت بايد مجدداً در هيئت حل اختلاف مالياتي ديگري رسيدگي شود .


- ماليات نقل و انتقال سهام چقدر است ؟

از هر نقل و انتقال سهام يا سهم الشركه ماليات مقطوعي به مقدار 4% ارزش اسمي وصول مي شود.
- هزينه نرم افزاري تا چند سال قابل استهلاك است ؟
اين هزينه ها حداكثر تا پنج سال قابل استهلاك است .


- سود سپرده بانكي مشمول ماليات مي شود؟

خير


- هزينه مربوط به تعميردارايي ثابت جزء هزينه هاي قابل قبول است ؟

خير , هزينه تعمير دارايي ثابت بايد به حساب قيمت شده دارايي منظور شود.


- ضريب ماليات مشاغل را چه كسي تعيين مي كند؟

اين ضريب را كميسيوني متشكل از نمايندگان سازمان امورمالياتي و بانك مركزي و نماينده شوراي مركزي اصناف در سازمان امور مالياتي كشور تعيين مي كنند .


- مهلت مرور زمان مالياتي در مورد آندسته از مودياني كه در موعد مقرر اظهارنامه نداده اند چند سال است ؟

اين مهلت در قانون جديد مالياتها مصوبه 27/11/80 , پنج سال از تاريخ سررسيد پرداخت ماليات مي باشد .


- جريمه عدم تسليم اظهارنامه مالياتي در مورد اشخاص حقوقي چه مبلغي است ؟

اين جريمه معادل 40 درصد ماليات متعلق خواهد بود .


- آيا اگر ماليات سال هاي بعد را بطور علي الحساب در حال حاضر بپردازيم تسهيلاتي در پي خواهد داشت ؟

علي الحساب پرداختن قبل از سررسيد مقرر موجب تعلق جايزه اي معادل 1% مبلغ پرداختي به ازاي هر ماه خواهد بود .


- آيا عدم درج كد اقتصادي در فاكتورهاي فروش موجب اشكال خواهد شد ؟

خير , از تاريخ صدور بخشنامه 7/10/81 كداقتصادي ديگر اعتباري ندارد.


-
جريمه عدم تسليم به موقع ليست حقوق در هر ماه چه قدر مي باشد ؟

جريمه عدم تسليم ليست حقوق در موعد مقرر برابر با 2% حقوق پرداختي خواهد بود .


- جريمه مدير تصفيه در صورت عدم تسليم اظهارنامه ماده 114 چه ميزان است ؟

جريمه عدم تسليم به موقع اظهارنامه ماده 114 در موعد مقرر به اداره امور مالياتي مربوطه , جريمه اي معادل 2% و 1% سرمايه پرداخت شده شخص حقوقي در تاريخ انحلال خواهد داشت .
 
- اگر شركتي اظهارنامه مالياتي تسليم نكند مي تواند از معافيتهاي قانوني استفاده كند ؟

خير نمي تواند از معافيتهاي قانون در سالي كه اظهارنامه نداده است , استفاده كند .


- آيا عدم ثبت يك سند از روي سهو در دفاتر مالي باعث رد دفتر مي شود ؟

طبق بند 2 ماده 20 آيين نامه نگهداري دفاتر عدم ثبت يك يا چند معافيت مالي در دفاتر مورد رد دفاتر خواهد شد .


- آيا 5% ماليات تكليفي كه در هر پرداخت كسر مي شود ماليات قطعي مودي است ؟

خير , طبق ماده 104 قانون مالياتهاي مستقيم 5% به عنوان علي الحساب ماليات مودي كسر مي شود.


- آيا دفاتر روزنامه و كل بايد با خودنويس تحرير گردد ؟

طبق ماده 7 آيين نامه تنظيم دفاتر , دفاتر روزنامه و كل با خودكار يا خودنويس بطور خوانا بايد نوشته شود .


- اگر شخصي خريدهايي از شركتي داشته باشد ولي مثلاً‌ سال بعد به دلايلي خريدهاي خود را متوقف كند وضعيت مالياتي او در سال مزبور چگونه خواهد بود ؟

هر فرد براساس درآمدي كه در شغل خود دارد و با درنظر گرفتن هزينه هاي مربوط به آن , براساس ضرايب مالياتي دفترچه ضرايب , درآمد مشمول مالياتش تعيين مي شود و اشخاص حقيقي هم اگر دفتر مشاغل و هزينه داشته باشند و تمام فاكتورهاي خريد و فروش آنها نيز ضميمه آن دفتر باشد. حوزه مالياتي با بررسي دفتر مزبور و صحت و سقم مدارك مزبور تعيين ماليات و درآمد مشمول را انجام مي دهد . اگر در سالي درآمد شخصي كمتر شده باشد بالطبع ماليات او نيز كمتر مي شود.


- نرخ ماليات برنقل و انتقال مستغلات چقدر است ؟


نرخ ماليات بر نقل و انتقال آپارتمانها و خانه ها براساس 5 درصد ارزش معاملاتي آپارتمان و خانه مي باشد . مثلاً آپارتماني كه ارزش معاملاتي آن 000/000/3 ريال باشد ماليات انتقال آن 000/150 ريال مي باشد لازم به يادآوري است ارزش معاملاتي ربطي به ارزش روز ملك ندارد و جداگانه تعيين ميشود.


- بدهكاران ماليات با چه ميزان بدهي ممنوع الخروج مي شوند؟

در صورتي كه بدهي آنان از 000/000/10 ريال بيشتر ممنوع الخروج مي شوند.


- در صورتي كه مامور مالياتي , مالياتي مختوم شده را مجدداً‌ مورد اقدام قرار دهد چه مجازاتي براي او در نظر گرفته شده است ؟


در صورت احراز چنين تخلفي مامور فوق به موجب حكم هيأت عالي انتظامي به انفصال از خدمات دولتي از يك الي چهار سال محكوم مي شود.


- اگر مامور مالياتي بر اثر مسامحه و غفلت موجب مشمول مرور زمان شدن و يا غيرقابل وصول شدن ماليات گردد به چه مجازاتي محكوم مي شود؟

در صورت تقصير به موجب راي هيأت عالي انتظامي از خدمات مالياتي بركنار, و ضمناً نسبت به زيان وارده به دولت به ميزاني كه شوراي عالي مالياتي تشخيص دهد متخلف مسئوليت مدني داشته و به وسيله دادستاني انتظامي مالياتي عليه او در دادگستري اقامه دعوا مي شود و در صورت وجود مسئوليت متهم به وسيله دادستاني انتظامي مالياتي مورد تعقيب جزايي قرار خواهد گرفت .


- اگر مامور مالياتي يا نمايندگان هيئت هاي حل اختلاف مالياتي از روي تعمد يا مسامحه بدون توجه به اسناد و مدارك مودي و بدون تحقيقات كافي درآمد مالياتي او را تعيين كنند چه مجازاتي دارند ؟

در صورت احراز تخلف علاوه بر جبران خساوت وارده به ميزاني كه شوراي عالي مالياتي تعيين مي نمايد متخلف به مجازات اداري حداقل سه ماه و حداكثر پنج سال انفصال از خدمات اداري محكوم خواهد شد .


- اگر مودي مالياتي پس از ابلاغ برگ اجرايي در مورد مقرر ماليات مورد مطالبه را كلاً پرداخت نكند و يا ترتيب پرداخت آن را به اداره امور مالياتي ندهد چه مي شود؟‌

در اين صورت به اندازه بدهي مالياتي اعم از اصل ماليات و جرائم متعلق به علاوه 10 درصد بدهي از اموال منقول و يا غيرمنقول و مطالبات مودي توقيف خواهد شد و اجرائيات اداره امور مالياتي اين كار را انجام مي دهد .

مرجع : اداره امور اقتصاد و دارایی

+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/26 و ساعت |

رشد شتابان دردسر خوشايندي است، ولي خوب مديريت كردن آن دشوار است. كوين شارر مديرعامل شركت اَم‌جن، غول صنايع زيست‌فناوري (بيوتك) از چالش‌هاي رهبران به‌هنگام رويارويي با رشد پرشتاب شركت‌هايشان سخن مي‌گويد.

نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد

كوين شارر چيزهاي زيادي در زمينه رشد مي‌داند. پس از تحمل محدوديت‌هاي خاص نظامي ‌هنگام خدمت سربازي به‌عنوان افسر، جز در يكي از زيردريايي‌هاي اتمي ‌نيروي‌دريايي ايالات‌متحده و كار در سمت مشاور دون‌پايه در شركت مكنزي، در سال 1984 به جنرال‌الكتريك پيوست. در آن‌جا ابتدا دستيار شخصي جك ولش شد. سپس در دو واحد به مديريت كل رسيد. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعيت رشد پرشتاب و چشمگير بوده و به‌زودي صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشي صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رييس فروش و بازاريابي به شركت ام.سي.آي پيوست و سپس به مديريت كل بخش بازار رسيد. در سال 1992 رييس هيات‌مديره و در همان حال، رييس كل عمليات شركت اَم‌جن شد و با بازنشستگي گوردون بايندِر در سال 2000، مديريت عاملي نيز به او رسيد. اَم‌جن در سايه پيروزي تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروي ضد كم‌خوني ويژه بيماران دياليزي كليه و نئوپوجن Neupogen، داروي ضدعفونت براي بيماران سرطاني زير شيمي‌درماني كه در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدي سرسام‌آور به بزرگ‌ترين شركت زيست‌فناوري جهان تبديل شد. هدف شارر در نقش مديرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ويژه در حوزه «ريزملكولي» و داروهاي شيميايي سنتي قابل‌عرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت. داروهاي زيست‌فناوري پايه (بيوتكنولوژيك) داراي ملكول‌هاي بزرگ پروتئيني هستند و به‌صورت آمپول تزريقي تهيه مي‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نيز اجرا كرد كه در سال‌هاي اخير تنها دو نسل تازه از داروهاي پيشين را تكميل كرده بود. در كنار اين فعاليت‌ها، شارر تصميم به برقراري اتحاد علمي‌عملياتي با ديگر مراكز پژوهشي گرفت و سرانجام در سال 2002 سومين شركت بزرگ زيست‌فناوري يعني ايميونكس Immunex را به مبلغ يازده ميليارد دلار تملك كرد.
حركت‌هاي تازه، جريان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشيد، به‌گونه‌اي كه انتظار مي‌رود درآمد سالانه چهار سال پيش (مبلغ سه ميليارد دلار) امسال به بالاي ده ميليارد دلار افزايش يابد. بازار آمادگي پاداش‌دهي به اين رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعاليت‌هاي آن در همه زمينه‌ها است و اين وضعيت بسيار حساس است. با عرضه فراورده‌هاي نو، اَم‌جن براي نخستين بار به بازار رقابتي نيز كشانده شد. سال‌ها پيش، حق‌امتياز انحصاري عرضه اپوجن را زير نام پروكريت Procrit و اپركس Eprex ويژه بيماران كليوي كه كارشان هنوز به دياليز نكشيده، به شركت جانسون.اند.جانسون واگذار كرده بود. خوشبختانه صورت حقوقي قرارداد به‌گونه‌اي بود كه به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌هاي تازه را مي‌داد، كاري كه با داروي پيشرفته ضدكم‌خوني با نام آرانسپ Aranesp آغاز كرد. فراورده‌هاي شركت تملك‌شده اميونكس به‌ويژه داروي ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهاي مشابه از جمله فراورده‌هاي جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر مي‌گويد: «ورود به بازار رقابتي، نيازمند اتخاذ روش‌ها و سياست‌هاي تازه‌اي بود.» حتي تزيينات دفتر كارش در تاوزند اوكس Thousand Oaks كاليفرنيا را هم تغيير داد، جايي كه در شرايط تازه، تابلو نقاشي‌هايي با حالت تهاجمي ‌از نقاش نامدار انگليس، ري ريچاردسون در كنار عكس‌هايي از ژنرال كاستر، فرمانده‌اش در نيروي‌دريايي با چنين پيام‌هايي آويخته شده است: «به دشمن/ رقيب، كم بها ندهيد وگرنه به پيشواز شكست رفته‌ايد» يا «رفتار و حركت رهبر، بر ديگران تاثير گسترده دارد».

در اين گفت‌وگوي ويرايش‌شده با پل هِمپ، از سردبيران ارشد هاروارد بيزنس ريويو، شارر به‌ژرفي از لزوم هم‌خوان‌سازي «اقدامات رهبر» با نيازهاي محيط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.

- دور از انتظارترين درسي كه در رهبري جريان رشد برگرفته‌ايد، كدام است؟
اين شايد به پيش از پيوستن به اَم‌جن، سال‌ها پيش به 1989 و هنگامي ‌برمي‌گردد كه جنرال‌الكتريك را براي تصدي مديريت فروش و بازار در ام.سي.آي ترك كردم. اين شركت در بالاترين دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌اي نداشتم، ولي بايد اذعان كنم تا حد زيادي مغرور بودم. به خاطر دارم با خود مي‌گفتم: «اوه پسر! يكي از جوان‌ترين معاونان جك ولش را به چنگ آورده‌اند. برايشان امتياز بزرگي نيست؟» هنوز سه ماهي از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود كه روزي نزد مديرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درك ما از كسب‌وكارمان نادرست است. در ميان برخي ديگر از پيشنهادها گفتم ما بايد بر پايه بازارها، نه مناطق جغرافيايي، سازماندهي شويم. البته، روي‌هم‌رفته و كم‌كم، انديشه‌هاي من پذيرفته و اجرا شد. ولي به خاطر روشي كه در ارائه ديدگاهم و انتظار پذيرش بي‌درنگ آن داشتم، به انزوا كشيده شدم.
در جنرال‌الكتريك، از مديران ارشد تازه‌كار خواسته مي‌شد با ايجاد دگرگوني‌هاي انقلابي، در توان‌افزايي شركت بكوشند و من با چنين ديدي به ام.سي.آي پيوسته بودم. اين روند به‌غايت نادرست بود. مديراني كه بايد مرا در اجراي انديشه‌هايم ياري مي‌دادند، به چشم دشمني نگريستند كه به‌جاي همراهي در مبارزه بي‌رحمانه در برابر اِي.تي.اند.تي، بازسازماندهي كسب‌وكارشان را هدف گرفته است. نزديك‌ترين همكارانم، گمان مي‌كردند من در جهت بالاترين منافع ايشان گام برنمي‌دارم كه تا اندازه‌اي هم درست بود. من به راهي مي‌رفتم كه تصور مي‌كردم به سود شركت است. واقعيت اين بود كه مي‌خواستم امر درستي را به روشي نادرست پيش ببرم. يك سالي طول كشيد تا به موضوع پي بردم. روزي مديرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه كن كوين، مي‌دانم با دشواري‌هايي روبه‌رو هستي و اين را از بسياري از مديران ارشد هم شنيده‌ام. تو بايد از كوشش در انجام كارهاي ايشان دست برداري.» اين اخطار تلخ مرا تكان داد. ولي خوشبختانه درس را به‌خوبي آموختم. مردان ام.سي.آي همانند دسته‌هاي موتورسوار ، تنها يك هدف داشتند: گذر از اِي.تي.اند.تي. به زانو درآوردن چنان غولي به روشي غير از اين‌چنين تهاجمي شدني نبود.
از اين‌جا آموختم رهبران پيش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازي ژرف، نيازمند كسب اعتبار و پشتيباني ديگران هستند. اگر گمان مي‌كنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.

- بنابراين، در پيوستن به اَم‌جن به‌عنوان رييس هيات‌مديره كه بعدا مديرعاملي هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتي را پيش گرفتيد؟ شما اين‌جا هم در آغاز غريبه و برون‌سازماني بوديد؟
آري، اين‌جا هم فردي آمده از دنياي مخابرات به‌حساب مي‌آمدم.
وال‌استريت‌جورنال وضع مرا شبيه ورود جان اسكالي به شركت اپل عنوان كرده بود. استخدام من از بيرون، توسط مديرعامل، گوردون بايندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وي پيشينه مديريت ارشد مالي در شركتي ديگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاوني از دنياي فني در كنار داشته باشد. شايد تصور كرده بود من مي‌توانم در حوزه‌هاي فروش، مديريت بازار، توليد و مهندسي، ياورش باشم. اگر در منظور نهايي جانشيني هم اشتباه كرده بود، مي‌توانست پس از دو يا سه سال مرا اخراج كند و هم‌چنان فرصت انتخابي ديگر برايش باقي مي‌ماند.
هنگامي‌كه در سال 1992 به اَم‌جن پيوستم، خود به‌خوبي در مسير پيروزي‌هاي چشمگير بود. شمار نيروهايش به دو هزار نفر مي‌رسيد. فروش سالانه كمي ‌از يك ميليارد دلار بيش‌تر و در صنعتي سرآمد بود كه من از آن هيچ سررشته‌اي نداشتم. آخرين مطالعات من در زمينه زيست‌شناسي، چيزهايي بود كه در كلاس نهم خوانده بودم.
تصميم گرفتم خود را از بنيان با اين كسب‌وكار آشنا كنم. اين‌كار را با علاقه آغاز كردم. به نمايندگان فروش سرمي‌زدم. از يكي از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جين مِدلاك كه در ايجاد ارتباط، انسان راحتي بود، خواستم به من زيست‌شناسي درس بدهد. او كتاب‌هاي مناسب را براي خواندن به من معرفي مي‌كرد و مرتب در دفتر او كنار تخته سياه ديدار آموزشي داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پيش از آن‌كه مديرعامل شوم، نيمي‌ از وقتم را به يادگيري‌هاي گسترده و در سطح عالي اختصاص دادم. به آزمايشگاه‌هاي خودمان و ديگر مراكز پژوهشي سر مي‌زدم و از يكي از دانشمندان گروه مكنزي مطالب مهمي‌ آموختم.

- در حالي كه جلوس شما بر كرسي مديرعاملي راه طبيعي را پيموده، پس از آن شركت را به نحو گسترده‌اي تكان داده‌ايد. به گمانم همگان از اين موضوع خشنود نيستند.
آري، در اَم‌جن براي پرداختن به لايه‌اي تازه از رشد، نيازمند چيرگي بر برخي انديشه‌هاي كهنه بوديم. به دليل پيروزي چشمگير دو فراورده نخست، گروهي از مديران به امر بازاريابي اعتقادي نداشتند. حتي آن را تهديدي براي شركت دانش‌محور خود مي‌پنداشتند. مي‌گفتند با برخورداري از دانش پيشرفته در درون، چه‌چيز سودمندي از بيرون مي‌توان به‌دست آورد؟
اما مديريت بازار (بازاريابي) مهم بود. اگر بهترين داروها را هم مي‌ساختيم، ولي پزشكان آن را نسخه نكرده يا بيمه حاضر به پرداخت بهاي آن نبود، به هيچ نتيجه‌اي نمي‌رسيديم. در خصوص دستيابي به انديشه‌هاي نو نيز حتي اگر يك درصد دانشمندان زيست‌شناسي دنيا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد ديگر بيرون از سازمان ما فعاليت كرده و انديشه‌هايي مي‌آفرينند كه ما بدان‌ها نياز داريم. مسئله رقابت در آينده هم مطرح بود. بنابراين، بايد به تغييرات تازه‌اي تن درمي‌داديم.
با وجود همه اين شواهد، كار دگرگوني را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و يك سال پيش از آن‌كه مديرعامل شوم، با 150 نفر مديران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هركدام يك ساعت با من ديدار كنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پيشاپيش به همگي داده و خواسته بودم در ساعت ديدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه كنند:
• سه چيز كه مايل به تغيير آن‌ها هستيد، كدامند؟
• سه چيز كه مايل به نگه‌داري آن‌ها هستيد، كدامند؟
• بيش‌تر نگران انجام چه‌كارهايي از جانب من هستيد؟
• چه‌كارهايي را از من مي‌خواهيد انجام دهم؟
• آيا چيز ديگري هست كه بخواهيد درباره‌اش گفت‌وگو كنيد؟
تمام يك ساعت ديدار را تنها گوش فرا مي‌دادم. برخي با يادداشت‌ها و نوشته‌هايي براي تسليم نزد من مي‌آمدند. از گفته آناني كه نوشته نداشتند، يادداشت برمي‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندي و جدول كرده و به اطلاعات ارزشمندي رسيدم: اين‌كه بالاترين مسئولان شركت مايلند آينده چگونه شود. طي بخشنامه‌اي به همه كاركنان، يافته‌هايم را ابلاغ كرده و ديدگاه‌ها را پيرامون چند هدف اصلي سامان دادم. مشاركت مسئولانه همه دست‌اندركاران حتي پيش از نشستن بر صندلي مديرعاملي، پشتوانه باارزشي در مسير رسيدن به نيازهاي آتي شركت شد.

- پس از آن چه رخ داد؟
در همين فاصله كوتاه، به چندين رده از رشد رسيديم. تيم مديريت را ساختار تازه‌اي داده و فرهنگ سازماني را به‌گونه‌اي تغيير داديم كه اجازه پرداختن به فراورده‌هاي نو را بدهد. سپس به تملك سومين شركت بزرگ زيست‌فناوري يعني ايميونكس با فراورده پرخريدارش اِنبرِل Enbrel دست زديم. دو داروي تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نيز روانه بازار كرديم. از اين به بعد، وارد دوره‌اي شديم كه مي‌توانيد «اَبَررشد » عنوان دهيد. به فعاليت گسترده بازاريابي در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافيايي توسعه داديم. نيروهاي تازه فراواني به ما پيوستند و حركت به‌گونه‌اي بود كه انگار قطارمان از ريل خارج شده است. نظام حسابداري هنوز كاغذي و قديمي‌ بود و به‌دشواري توان مهار اوضاع را داشتيم. ولي رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبيت شديم. هم‌اكنون نيز رشد سالانه ما از بيست درصد كم‌تر نيست.
همين امروز صبح با برخي از مديران در خصوص حركتي تازه گفت‌و‌گو مي‌كردم. اكنون كه همه تشكيلات سازماني را با نيروها پر كرده‌ايم، بايد ببينيم ساختارمان براي شركتي پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنين اموري را نداشتم.

- در چنين محيط گيج‌كننده‌اي رهبري آسان نيست. شما چه روندي را پيش گرفتيد؟
به نظر من، مديرعامل بايد همانند بندبازان، در ميان چند نقطه بلند (چند قله غيرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترين نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان مي‌گذرد: رسالت و راهبرد شركت چيست؟ آيا كاركنان اين هدف‌ها را فهميده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آيا تصميم‌ها با اهداف سازگاري دارند؟ در نقطه پاييني، به عمليات خط‌مقدم توجه مي‌كنيد: آيا آن فروش عملي شد؟ دستاورد ما از فلان كارخانه چه بوده است؟ براي توليد فلان داروي خاص چه‌قدر مواد خام داريم؟ سطح ديگر در ميانه اين دو نقطه است: در اين فصل بايد چند شيميدان استخدام كنيم؟ در برابر خريد يك كارخانه كوچك كه داروي زيست‌فناوري تازه‌اي را توليد مي‌كند، چه‌قدر بايد بپردازيم؟ آيا ظرفيت لازم براي تامين فلان بازار تازه را داريم؟
مديرعامل بايد نقاط غيرهم‌سطح يادشده را هم‌زمان بپيمايد و اين‌كار آساني نيست. جك ولش استاد بازي در نقاط غيرهم‌سطح (باشتاب و گاهي هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را براي ارائه موضوعي هفته‌ها آماده مي‌ساختيم و جك از آن هيچ خبر نداشت، به زحمت نيم‌ساعت تاب گفت‌وگو مي‌آورديم.
بسياري از مديران عامل بيش‌تر به سطحي تكيه مي‌كنند كه برايشان راحت‌تر است. يكي به نقطه بالا مي‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردي شركت هستم!» ديگري به ريزه‌كاري‌ها مي‌رسد: «مي‌خواهم پرده فلان دفتر كار را بردارم.» هر دو مورد به جاي خود اهميت دارند، ولي مديرعاملي شكست مي‌خورد كه پيوسته در يك بلندا مانده و درجا بزند.

- بلنداي دلخواه شما كدام است؟
بنا به عادتي كه از دوره خدمت در نيروي‌دريايي و زير فرماندهي دريادار ريكوور پيدا كرده‌ام، گاهي ميل دارم همه جزئيات را بدانم. در آن‌جا يك افسر بايد از هر رخدادي باخبر بود. نيازي نبود آچار برداشته و فلان پيچ را سفت كنيد. ولي بايد باخبر مي‌شديد كه پيچي شل شده و چه كسي مسئول سفت‌كردن آن است و بايد سيستم را به‌درستي مي‌شناختيد.
در كاربرد اين تمايل، بايد نهايت دقت مبذول شود. هر چند ممكن است انجام برخي كارهاي كوچك از دست خودمان بهتر از ديگران برآيد، اگر پيوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شويم، كاركنان به‌جاي به‌كارگيري توانمندي‌هايشان، افرادي گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد كه به زيان سازمان است.
من عمدتا به قله‌هاي مياني تا بالايي مي‌پردازم. به راهبردهاي بلندمدت خيلي علاقه دارم. وضع مالي اَم‌جن گزينه‌هاي فراواني را پيش پاي ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزينه‌ها بررسي كنم. هنگامي ‌كه در خصوص گزينه‌ها و راهبردها بينديشيد، همواره امكان تغيير و دگرگوني هم وجود دارد. براي اين‌كه پيشاپيش موجب نگراني نشوم، انديشه‌هايم را ابتدا و همواره با گروه محدودي از مديران ارشد مطرح مي‌كنم.

- بدين‌گونه، همواره براي حركت در ميان سطوح مختلف از فعاليت‌ها آماده هستيد؟
آري چنين است. ولي بايد بدانيد در هر آن بر كدام يك از سه منطقه گسترده تمركز داريد: نخست، زمينه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبري كه معرف و سازنده شخصيت يك سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در اين سه منطقه بلندي‌هاي گوناگون با ارتفاع‌هاي مختلف وجود دارد و مديرعامل بايد پيوسته در ميان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبري پيروزمندانه هم پيامد همين حركت‌هاي سنجيده است. براي مثال، ممكنست نياز به صرف وقت براي درهم‌ريختن و بازمهندسي سازمان خود داشته باشيد و در همان حال، ناچار شويد به موضعي ديگر نيز برگشته و يادداشتي در خصوص توجه ويژه به ارزش‌هاي شركت خطاب به همه كاركنان صادر كنيد. با اين‌گونه نگرش به وظايفم، درمي‌يابم نيرويم را بيش‌تر در چه نقطه‌اي متمركز كنم. هم‌چنين درمي‌يابم نبايد «اهميت» را فداي «شتاب» كرد.

- چگونه ممكنست اهميت فداي شتاب شود؟
واقعيت اين است كه فوريت خود نشاني از اهميت است. ولي در چنان شرايطي، به‌آساني ممكن است اهميت را فراموش كنيم. براي مثال، شايد آموزش و دادن آگاهي پيوسته از وضعيت شركت به هيات‌مديره به فراموشي سپرده شود. ما همه‌روزه با فعاليت‌ها دم‌خوريم، ولي هيات‌مديره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مايليم در آن نشست‌ها بگوييم: اين‌گونه بر پايه بودجه پيش رفته‌ايم، نتيجه‌ها اين بوده، اين...، اين...، اين...آيا پرسشي هست؟ از حضورتان سپاسگزاريم.
ولي درستش اين است كه هيات‌مديره را پيوسته به انديشيدن با خودمان واداريم. به‌ويژه هنگامي‌كه برنامه رشد پرشتاب در جريان است.

- يكي از عوامل رشد اَم‌جن، نيروي كار آن است. چگونه فعاليت اين همه نيرو را يك‌پارچه كرده‌ايد؟
يك‌بار ستون ويژه جرج ويل را در روزنامه مي‌خواندم كه چنين مي‌گفت: «چگونه مي‌توان (در مقايسه با يك آلماني يا يك فرانسوي) يك امريكايي بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمي‌دانم به چه ترتيب مي‌توان آلماني يا فرانسوي شد. ولي مي‌دانم اعتقاد به قانون اساسي، اعلاميه استقلال، سند حقوق همگاني و سخن گفتن به زبان انگليسي يا اقدام به يادگيري اين زبان، براي امريكايي‌شدن كافي است.» با خودم گفتم: «واي! با رشد شتاباني كه داشته‌ايم و نيمي ‌از سيزده هزار كاركنانمان كم‌تر از دو سال است به ما پيوسته‌اند، چگونه بايد خود را بخشي از اَم‌جن احساس كنند؟ خب! در شركت ما بايد به رسالت برگزيده (خدمت به بيماران) عمل به آرزويمان (برترين شركت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هايمان) و كوشش كامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌ديگر پايبند باشيم. هر كس به اين اصول اعتقاد داشته و در راه ايجاد و گسترش آن‌ها بكوشد، بخشي از اَم‌جن است.
در مسير جاانداختن اصول اعتقادي (رسالتمان، آرزوهايمان و ارزش‌هايمان) مي‌كوشيم فرهنگ سازماني خود را هرچه منسجم‌تر و نيرومندتر ساخته و به كمك آن با رشد پرشتاب حال و آينده همراه شويم.

- در اَم‌جن چهره‌هاي تازه‌وارد فراوانند، حتي در رده بالا. چرا اين همه مدير ارشد از بيرون سازمان برگزيده‌ايد؟
تيم مديريت ارشد، پنجره‌اي است كه به سوي روش كار، ارزش‌ها و آرزوهاي مديرعامل باز مي‌شود... اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايه‌هاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد. اين وضع در مورد شركتي كه سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاري به بازار رقابتي وارد مي‌شود و درآمدش از سالي سه ميليارد به ده ميليارد دلار رسيده است، به‌غايت حساس‌تر مي‌شود. در چنين شرايطي، بايد بر چالش‌ها پيروز شد و گر نه، كلاهتان پس معركه است.
همه‌كس نمي‌تواند خود را با چنان رشد و شتابي همراه كند. برخي در سطح درآمد يك ميليارد دلاري شركت، عالي كار مي‌كنند. هنگامي ‌كه فروش و درآمد به پنج ميليارد مي‌رسد، به زحمت خود را به ديگر كاروان‌سالاران مي‌رسانند. ولي آن‌گاه كه فروش و درآمد به مرز ده ميليارد دلار رسيد، درجا مي‌زنند. گاهي مسئوليت چنين افرادي را كاهش مي‌دهيم. گاهي هم ناچار مي‌شويم بگوييم: «مي‌بيني ما به مسابقه پرشتابي وارد شده‌ايم. بهتر است به شما كمك كنيم جايي مناسب‌تر با توانمندي‌هايتان پيدا كنيد.» هيچ‌كدام از اين‌گونه تصميم‌گيري‌ها يا اجراي آن‌ها آسان نيستند، ولي ضروري هستند.
نكته مهم ديگر اين‌كه افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازيكنان ارزنده حاضر نيستند براي رهبران درجه دو خوب بازي كنند. شايد در شركت پرآوازه‌اي چون جنرال‌الكتريك، برخي جلب شده و حاضر به كار زير دست مديران كم‌توان شوند، ولي در شركت نوپايي مانند اَم‌جن نمي‌توان چنين انتظاري داشت. به اين دلايل است كه در كميته ده‌نفري مديران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌اي چهارساله يا كم‌تر دارند. من دوازده سال است كه با اَم‌جن هستم و تنها سابقه يك نفرمان به 21 سال مي‌رسد.

- افراد را براي عضويت در تيم مديريت ارشد چگونه برمي‌گزينيد؟
برنامه گزينش و پرورش مدير داريم، ولي از بيرون هم غافل نيستيم. براي مثال، مي‌دانستيم براي سمَت تازه رييس پژوهش و گسترش كه پيش‌تر زير نظر مديرعامل اداره مي‌شد، به چگونه كسي نياز داريم. به فرد مناسبي (راجر پرل‌موتِر( از مديران بخش پژوهش شركت مِرك پيام داديم. ولي پاسخ مثبت نداد. بنابراين، روي نامزد ديگري از درون متمركز شديم. تا اين‌كه يك روز در روزنامه وال‌استريت‌جورنال خبري از دگرگوني‌هاي مديريتي در مِرك خواندم كه به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از ديويد بالتيمور برنده جايزه نوبل كه عضو هيات‌مديره ما هم هست، درخواست كردم پيشنهاد به راجر را تكرار كند. اين اقدام كارساز بود. كم‌تر كسي به پيشنهادهاي برندگان جايزه نوبل بي‌توجهي مي‌كند. پس از بحث‌هاي دورودراز در خلال تعطيلات كريسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پيوست.

- خب! بدين‌گونه اعضاي برجسته‌اي براي تيم مديريت برمي‌گزينيد. چگونه از پشتيباني آنان مطمئن مي‌شويد؟
كليد معما چيزي است كه گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ايشان اعتماد مي‌ورزم. معنايش اين است كه به افراد اختيار، امكان نرمش‌پذيري و آزادي عمل مي‌دهم. روي ديگر قضيه اعتماد اين است كه در كميته مديريت ارشد، همانند يك شورا رفتار مي‌كنيم. با هم همكاري و هم‌انديشي نزديك داريم و مانند اعضاي راستين يك تيم كار مي‌كنيم. الگوي مديريت من «نخست وزيري» است نه «رياست‌جمهوري». نخست‌وزير اگر پشتيباني اعضاي دولت را نداشته باشد، كارش پيش نمي‌رود. ولي رييس‌جمهور گروهي را در كنار دارد كه اغلب چندان نمي‌شناسد و هر گاه هم اراده كند، اخراجشان مي‌كند.

- فرايند رشد اغلب با لغزش‌هاي ناشيانه همراه است. در جريان رشد اَم‌جن به چه اشتباهي دچار شديد؟
ما هم به سهم خود اشتباه‌هايي كرده‌ايم. يكي از آن‌ها، عرضه دارويي به نام كينِرت بود. اين دارو براي كساني كه دردهاي روماتيسم مفصلي دارند، بسيار موثر است و معجزه‌اي علمي ‌به‌حساب مي‌آيد. دهه 1990 بود و من رييس هيات‌مديره. در يكي از حالت‌هاي الگوي دوران خدمت در نيروي‌دريايي قرار گرفته و بدون توجه به شرايط بازار و عقيده مخالفان گفتم: «به درآمد اين فراورده نياز دارم و بايد آن‌گونه كه من مي‌گويم به بازار عرضه شود.» اين كوتاهي، ميليون‌ها دلار زيان به‌بار آورد و پيش‌بيني من از فروش درست از آب درنيامد. البته، اطلاعات درمانگاهي بعدي به كمك آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در اين طرح و موردي مشابه براي توليد داروي ضدالتهاب لِپتين، من ناهوشمندانه ميليون‌ها دلار از سرمايه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعاليت‌هاي سازنده ديگري نيز انجام داديم كه جبران زيان‌ها را كرد. از اين رخدادها آموختم حركت به پيش شركت‌ها، اغلب نياز به خطركردن دارد.

- تاكنون چندبار به پيشواز اين‌گونه خطرها رفته‌ايد؟
دست‌كم سه بار. نخستين بار هنگامي ‌بود كه اغلب اعضاي تيم مديريت را اخراج كرده و گروه كنوني را آوردم كه به‌خوبي نمي‌شناختم. آن‌ها مي‌توانستند به آن خوبي كه من گمان مي‌كردم، نباشند. شايد آن احساس و علاقه لازم براي تبديل اَم‌جن به چيزي كه مي‌توانست باشد، در ايشان وجود نمي‌داشت. شايد توان و آمادگي همكاري سازنده باهم را نداشتند. هر كدام از اين احتمال‌ها مي‌توانست قطار ما را از ريل خارج سازد! تنها اميدم اين بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌اي هستند و احتمال نمي‌رود كاركنان درباره ايشان به ترديد افتند. خوشبختانه همين گونه شد.
دومين باري كه شغل خود را به‌خطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خريد شركت ايميونكس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاري پررقابت كرده بوديم. در خصوص ايميونكس نيز تنها مسئله تملك آن نبود.
فراورده بسيار مهم اين شركت (انبرِل) نيز نياز به بازاريابي گسترده داشت، زيرا در عرضه آن به بازار اندكي تاخير شده بود.
سومين رخداد، پيوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترك داروي تازه ضدكم‌خوني آرانسپ بود. بحث و گفت‌وگو بر سر چگونگي و ميزان سهم هر شركت از درآمد حاصل از اين فروش، بسيار پيچيده شد و مدت‌ها به‌درازا كشيد. ولي عاقبت به نتيجه رسيد و همكاري با جانسون.اند.جانسون كه برخلاف ما در بازار رقابتي تجربه و سابقه كار فروان داشت، برايمان بسيار سودمند شد. اگر اين اتحاد به‌سامان نرسيده بود، اكنون من اين‌جا نبودم.

- چه عاملي خطرپذيري را اين‌گونه در شما برانگيخته است؟
در ذهن من جك ولش الگوي برجسته‌اي براي مديران عامل است. به‌عنوان دستيار جوان وي، بارها شاهد تصميم‌گيري‌هاي راهبردي وي بودم. پيرامون ميز به گردش درمي‌آمد و نظر همه را تك‌به‌تك مي‌پرسيد. در مورد تصاحب آر.سي.اِي نيز چنين كرد و تصميم گرفت. روز بعد، از من پرسيد در جمع ديروز به گمانم تنها تو موافق من بودي! خريد آن شركت براي جنرال‌الكتريك به پيروزي بزرگي تبديل شد. گمان مي‌كنم امانتداري نقشي كليدي بازي مي‌كند. بايد راهبردي برجسته و در عين حال دست‌يافتني برگزينيد. ما با همين فراورده‌ها، مي‌توانيم تا سه يا چهار سال آينده به رشدمان ادامه دهيم. فراتر از آن را كي مي‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگي نمي‌توان ديد. تا زماني كه سازمان دارو و مواد غذايي، دارويي را تاييد نكرده است، بايد آن را در حد يك انديشه پنداشت. من مي‌كوشم اميدوار، ولي واقع‌بين باشم. هدفم تعهد كم‌تر و ارائه ارزش‌هايي بيش‌تر از آني است كه تعهد كرده‌ام. بدين‌گونه، در برابر تحليلگران و سرمايه‌گذاران روسفيدتر هستم. براي كاركنان هم روند مناسبي است. افزون بر اين، آنان افتخار خدمت به بيماران و آرزوي گسترش شركت بزرگي در مسير آرامش‌بخشي به همه مردم جهان را نيز با خود دارند.

اگر گمان مي‌كنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.

اگر آن تجربه تزكيه‌كننده در ام.سي.آي نبود، در همان آغاز كار در اَم‌جن تباه مي‌شدم. در اين‌جا، پيش از دست‌يازي به هر گونه تغييري در شركت به‌خوبي خودي شده بودم.

اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايه هاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد.

گفت‌و‌گو از حركت‌هاي دليرانه در دوران رشد شتابان يك چيز است و رهبري شركتي كه بسيار بزرگ شده و در نتيجه رشد هم كندتر مي‌شود، چيزي ديگر!

+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/26 و ساعت |
نویسنده:امین حکیم

انگیزه اصلی این مقاله شناخت، پالایش و بررسی اطلاعات بازار به‌منظور طرح برنامه بازار برای ارائه به مدیریت جهت اخذ تصمیم‌های به‌موقع، سریع و درست است.
این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف‌کننده نهایی، شکل گرفته است چراکه یک چرخه بازار موفق چرخه‌ای است که:
1- برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن برنامه‌ها در سازمان‌ها را تسهیل کرده و به آن‌ها جهت بخشد
2- در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه‌های بازاریابی و... یاری کند
3- یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می‌رسد که کالای تولید شده به‌دست مصرف‌کننده رسیده و نظرات او را تامین کند
4- یک چرخه بازار موفق می‌بایست باعث بالارفتن سطح مصرف ، بالا بردن رضایت مصرف‌کنندگان، بالا بردن سطح انتخاب و... گردد
در این مقاله، چهار مرحله (جمع‌آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات، برنامه‌ریزی و کنترل، اجرا) به‌عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به‌تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامه‌ریزی و اجراست.

مقدمه
امروزه پیشرفت روزافزون فن‌آوری ارتباطات، سازمان‌ها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می‌کند و به جرات می‌توان گفت سازمان‌هایی در این رقابت کمی و کیفی پیروز هستند که مدیران آن‌ها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. از طرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی می‌توان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی و خارجی شرکت، که با به‌کارگیری روش‌های اقتضایی، موقعیت‌ها را ارزیابی کرده و واکنش سازمان‌ها را در برابر آن‌ها تضمین می‌کند.

طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) در نظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه‌بر دقت لازم، سعی شده است قابلیت‌های سهولت اجرا، اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.

1- جمع‌آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده‌سازی آن بیش‌تر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی‌ترین و حساس‌ترین مرحله کار است، عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع‌آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزش‌یابی و یا گران بودن برنامه‌ریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهد شد پس می‌بایست در جمع‌آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترل‌های لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت‌آمیز، مدنظر طراحان باشد.
در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمت‌ها، سئوال‌های زیر می‌بایست طرح گردیده و به آن‌ها پاسخ داده شود.
- چه چیز یا چیزهایی باید مورد مطالعه قرار گیرد؟
- موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته‌اند؟ (مشخص شدن محدودیت‌های زمانی و مکانی)
- می‌خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
- چه اطلاعاتی هم‌اکنون در دسترس است و اطلاعات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می‌بایست کسب کرد؟
- نحوه ارائه و جمع‌آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان):
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه‌های زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
کمیت = تعداد و وسعت
میزان مصرف
طبقه‌بندی در گروه‌های مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)
تراکم و پراکندگی
واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف
کیفیت = نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا
نوع تعامل مصرف و میزان تولید
نوع تعامل مصرف و تغییرات
تکنولوژیک
نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی

بررسی آرا و عقاید فروشندگان (توزیع‌کنندگان):
در این بخش با توجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت، دو نوع توزیع‌کننده خواهیم داشت:
الف) توزیع‌کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند. ب) فروشندگانی (توزیع‌کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می‌شوند (عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و...)
در قسمت الف برای جمع‌آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و با توجه به نوع کار می‌توانیم از روش‌های مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دسترسی به اطلاعات، کمی مشکل‌تر باشد، با این‌حال در قسمت ب علاوه‌بر روش‌های پیش گفته می‌توان از روش‌های دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف‌کنندگان نیز برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی‌واسطه به‌دست آمده‌اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به‌دست آمده‌اند. (کتاب‌ها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...)
جمع‌آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع‌آوری اطلاعات از طریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص متخصص در این امر (از جمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و... ) می‌توانند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.
جمع‌آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد و شناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل و عناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آن‌ها برای تسلط بر بازار و دست‌یابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه‌بر سوال‌های پنجگانه، موضوع‌های ذیل هم مطرح می‌شوند که باید برای آن‌ها پاسخ‌هایی به‌دست آورد:
- حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا
- میزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا
- میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و...
با توجه به سطح عملیات می‌توان از دو حیطه رقبای داخلی و بین‌المللی، یکی یا هر دوی آن‌ها را برای بررسی انتخاب کرد.
بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار): مصرف‌کنندگان شامل کسانی می‌شوند که از نوع کالاهای ما مصرف می‌کنند (دقت کنید مصرف‌کننده را هم‌ردیف مشتری خود در نظر نگیرید.) مصرف‌کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می‌شوند که از یک نوع کالا با مارک‌های گوناگون استفاده می‌کنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف‌کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه‌بر این‌که بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیدا کردن بازارهای جدید منجر گردد. معمولا برای ساده‌سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده می‌کنند.
تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به‌جای رقابت د رهمه سطوح بازار می‌بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیش‌تری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاه‌ها در بازار است که در تصمیم‌گیری برای طرح‌ریزی اهداف آتی نقش به‌سزایی را ایفا می‌کند.

2- تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات
بعد از اتمام مرحله جمع‌آوری اطلاعات یا درحین جمع‌آوری اطلاعات (بسته به نوع اطلاعات استخراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می‌بایست به طبقه‌بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همان‌طور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به‌گونه‌ای است که می‌توان هرکدام را به‌صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.
در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می‌کنیم و به تفسیر و طبقه‌بندی نتایج می‌پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می‌بایست سوال‌های پنجگانه‌ای مطرح گردد و پاسخ داده شود. اطلاعات جمع‌آوری شده هرکدام به‌تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آن‌ها می‌تواند به‌عنوان داده‌های جدید در طرح استفاده شود.
- چه اطلاعاتی به‌تنهایی مفهوم دارند و چه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکمل‌های اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟
- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تا چه حد است؟ (طبقه‌بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)
- دلیل جمع‌آوری هرکدام از گروه‌های اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آن‌ها رفته‌ایم؟ - از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می‌خواهیم برسیم؟
- در این فاز از چه نمودارها و فرمول‌های آماری می‌توان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار و گسترش حیطه فعالیت در آینده می‌بایست موقعیت ها و نیروهای بالقوه را شناخت. این 4 کلمه کلیدی که در بالا آمده‌اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای مهنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می‌بایست آن‌ها را شناخت.
از جمله آن‌ها می‌توان نفوذ در بازار (مثلا با کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلا بازار را از مناطق و روش‌های مختلف مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید از طریق ورود در صنایع جذاب (معمولا صنایعی جذاب هستند که شرکت‌های دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی‌توانند به آن‌ها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا این‌که رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...)
تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آن‌ها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف‌پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می‌کند، برخوردار است. به‌عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دو برابر قیمت در بریتانیا است. صرفا به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به‌عنوان یک رقیب وارد عمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)
رقبای داخلی و بین‌المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیش‌تر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلا شرکتی که از زنجیره تامین کوتاه‌تر و ارزان‌تر مواد اولیه بهره می‌برد هزینه‌های تولید کم‌تری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به‌شرطی که دیگر متغیرها ثابت در نظر گرفته شود.)
بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده‌ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به‌اصطلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمان‌های مختلف کمک می‌کند. تحقیقات بازاریابی با توجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما با توجه به عصر فن‌اوری و ارتباطات امروز، بین‌المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترن واکنش نسبت به رقابت، فن‌آوری و بازارهای جهانی است.
برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان‌سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از این‌که طرح توجیه‌پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن‌را طراحی می‌کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می‌پردازیم.
بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته‌بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجار، بسته‌بندی و... نیاز به برنامه‌ریزی جداگانه‌ای دارد.
در نظر گرفتن محصول در کل اهمیت ویژه‌ای دارد. از این‌رو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به‌صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم‌افزایی را بالا ببرند، که در در زیر به برخ یاز آن‌ها به اختصار اشاره شده است.
- نام و نشان تجاری: نام یک کالا می‌تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدید بودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود به‌ویژه هنگامی که برای یک بازار بین‌المللی (خارجی) تعیین می‌شود (مثلا از نظر معنا و تلفظ).
- کاربردهای محصول: در مناطق و فرهنگ‌های مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن‌جمله می‌توان به تفاوت استفاده از برنج به‌عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه در چین به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای مهم و در کشور ما به‌عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.
- بسته‌بندی: نوشته‌های مندرج در روی بسته‌بندی، جنس بسته‌بندی، نمادها و نشانه‌های مورد استفاده برروی بسته‌بندی، ترکیب رنگ‌ها در بسته‌بندی، وجود راهنمای استفاده برروی بسته‌بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته‌بندی را روز به روز تخصصی‌تر و بزرگ‌تر می‌کند.
- بررسی مسیر ارائه خدمات: انتخاب پوشش‌های جغرافیایی و کانال‌های توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم یا ویژگی‌های کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می‌باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیت‌های زیر لحاظ گردد:
1- طبیعت کالا
2- ویژگی‌های خریداران و یا استفاده کنندگان
3- بررسی واسطه‌ها و تعیین شرایط آنان
4- شناخت شرایط جغرافیایی مربوط
خریداران فقط به‌دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به‌همین دلیل خدمات بعد از فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (از نظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.
شناخت استراتژی قیمت‌گذاری برای محصولات و خدمات: استراتژی قیمت‌گذاری به‌طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به‌علاوه درصدی به‌عنوان سود است، که همه موارد فوق جزو عوامل داخلی استراتژی قیمت‌گذاری طبقه‌بندی می‌شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخص‌های اقتصادی به‌عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.
اما علاوه‌بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت‌گذاری در بالا به آن‌ها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به‌عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می‌کند.
بررسی کارایی نیروی فروش: بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارت‌های لازم نیروهای موسسه است. در این راستا می‌توان با برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و علمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به‌همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به‌عنوان آخرین فردی که کالای ما – نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حسات سازمان است – برای ارائه به مشتری (خریدار) در دست او است، از نظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالای که ارائه می‌دهد، تخصص و... حائز اهمیت است.
بررسی کارایی تبلیغات تجاری: ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روینگرش و رفتار وی از طرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه‌ها و رفتار مصرف‌کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بازار را تبلیغات گویند. آگهی‌های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و...
ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آن‌ها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به‌طور کلی می‌توان آن‌ها را به سه نوع آگهی‌های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی‌های تجاری می‌توان انتشار آگهی به‌صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه‌ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه تبلیغات می‌توان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانی‌ها، گزارش‌های سالیانه، همکاری با سازمان‌های مختلف و شرکت در نمایشگاه‌ها اشاره کرد. نهایتا در تبلیغات به‌وسیله فروش ویژه نیز می‌توان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.
در تبلیغات باید به سئوال‌های زیر پاسخ گفت:
- چه مقدار بودجه برای تبلیغات در نظر گرفته شده است؟
- تبلیغات می‌بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد؟) و به‌وسیله چه رسانه‌ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روش‌هایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می‌باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به‌عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده می‌شود یا نه؟ چرا؟
شناسایی امکانات موجود موسسه: می‌توان گفت یکی از مهم‌ترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چراکه محدودیت‌های دیگر را می‌توان از راه فناوری‌های جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط بایدهماهنگ بود و شرایط سازمان را با آن‌ها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف‌پذیری بالاتری برخوردار باشد و تا حد امکان پیش‌بینی‌های لازم در آن انجام شده باشد، نحوه پاسخ به این کنش‌ها راحت‌تر و در برخورد با این موقعیت‌ها وقت و هزینه کم‌تری صرف می‌شود.

3- برنامه‌ریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌آوری شده و با توجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می‌پردازیم. ضمن این‌که باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنترل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامه‌ریزی هدف‌هایی را که باید به آن‌ها رسید مشخص کرده و راه رسیدن به آن‌ها را هموار می‌سازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامه‌ریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:
- عدم دقت در پیش‌بینی‌های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه‌ها
- خطای بشر در برنامه‌ریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)
- عدم اجرای کامل و صحیح برنامه
- عدم مقبولیت برنامه از نظر مجریان و افراد ذی‌نفع
- بالا بودن هزینه‌های برنامه‌ریزی
دراین مرحله نیز مانند مراحل یک و دو می‌باید برای هرکدام از قسمت‌های شش‌گانه آن، پنج سئوال زیر را مطرح کرد و به آن‌ها پاسخ داد:
- اهداف و برنامه‌های (بلندمدت، میان‌مدت، کوتاه‌مدت) شرکت چیست؟
- برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟
- اهداف و برنامه‌های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخش‌های برنامه می‌بایست کنترل شده و از چه قوانینی می‌باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می‌بایست طرح را اراده دهیم؟
بررسی سیاست‌ها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامه‌ریزی مدیریت بازار: اهداف و سیاست‌های طرح مدیریت بازار می‌بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چراکه مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهد شد. از این‌رو، کنترل در تمامی مراحل، از جمع‌آوری اطلاعات تا اجرای طرح می‌تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و درواقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرت‌های مقطعی و اقتضایی باشد.
بدین منظور ابتدا می‌بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پی‌گیری آن‌هاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.
ارزیابی نتایج حاصله: در این قسمت فعالیت‌های بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد. با طراحی فرم‌های مورد نیاز و جمع‌آوری نتایج حاصله می‌توان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.
طراحی برنامه بازاریابی با توجه به استراتژی‌ها و اهداف: طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی با توجه به عوامل داخلی و خارجی، اهداف و استراتژی‌های همه جانبه در مورد مسئولیت‌ها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامه‌ریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان با توجه به اهدافی که طی این برنامه به آن‌ها باید رسید، طراحی گردیده و در اختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته می‌شود. این برنامه می‌تواند به‌طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به‌صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن این‌که می‌توان در حین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان به‌ویژه گروه‌های پشتیبان طرح انجام می‌پذیرد.
ایجاد برنامه استراتژیک موفق: پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت به آن می‌رسد که آن‌را به‌عنوان یکی از اصول پایه‌ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.
طراحی برنامه تبلیغاتی: تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصرف‌کنندگان لازم است، همچنین کانال‌های توزیع و محدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می‌طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا می‌شود.
طراحی سیستم کنترل و بازخورد: بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی‌بایست از دید ما پنهان بماند، جریات حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به‌هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می‌کنیم.
بازخورد، اطلاعات به‌دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگی‌ها و... را به‌عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آن‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهد. به‌عنوان مثال، بازخوردی که از خریداران کالا گرفته می‌شود در طراحی و برنامه‌ریزی آینده بسیار مهم است چراکه سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.

4- اجرا
در این قسمت به یک جمله اکتفا می‌شود که: بهترین برنامه‌ریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچ‌گونه ارزشی نخواهد داشت. و در آخر این نکته مهم را یادآور می‌شود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.

نتیجه‌گیری
با توجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و در ادامه وگرگونی‌های بنیادین در وابستگی‌ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر گردیده و متعاقبا مدیران آن‌ها می‌بایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آن‌ها افزایش دهند، از این‌رو حل چنین مسایل پیچیده‌ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می‌کند تا بتواند به‌سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجر درآید. در این مسیر علاوه‌بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه‌های استراتژیک سازمان‌ها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می‌کنند. به‌طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه‌بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه‌های رقابت می‌تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمان‌ها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایت نتایج این برنامه (با توجه به میزان دقت و اعتبار) به‌عنوان ورودی برنامه‌ریزی کلان استراتژیک سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمت‌های این چرخه می‌بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجه‌گیری به‌طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق، سازمان‌ها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرک‌ها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق‌پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به‌موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی ارتقا بخشند.
در این‌جا می‌بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستم‌های نرم‌افزاری همچون مدیریت ارتباطا با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاه‌ها (SM & RM) و مواردی این‌چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکت‌ها را دچار تحولاتی نموده‌اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن هم‌چنان مدیران تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر سازمان‌ها به‌عنوان تنها مراجه برنامه‌ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرح‌ها، نقش خود را حفظ کرده و استوارتر می‌سازند.
+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/26 و ساعت |

سوالات تستی آزمون ورودی حسابداران رسمی سال ۱۳۸۴

سوالات تشریحی آزمون ورودی حسابداران رسمی سال ۱۳۸۴

+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/24 و ساعت |

اخبار بازار سرمایه

+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/24 و ساعت |
  

 

 

 
در اين همايش که در 15 دي ماه 84 در محل اجلاس سران برگزار شد، مقالات زير ارئه گرديد.
  ديدگاهها در خصوص حسابرسي صورتهاي مالي و حسابرسي مالياتي 
جايگاه حسابرسي مالياتي در نظام مالياتي
 آئين رفتار حرفه اي و حسابرسي مالياتي
اجاره سرمايه اي و عملياتي ( ليزينگ )
 
 
+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/24 و ساعت |
هر بار كه شما توسط موتور جستجو، جستجويي انجام مي دهيد، عنكبوت(spider) آن به آهستگي از ميان ميليون ها فهرست حركت مي كند و آنهايي را كه بيشتر با مورد جستجوي شما ارتباط دارند را به تصوير مي كشد .حتي ميزان اين ارتباط نيز مورد ارزشيابي قرار مي گيرد تا مرتبط ترين سايتها در ابتدا به نمايش درآيند. البته موتور جستجو همواره درست عمل نمي كند. گاهي صفحات نا مربوط به  چشم مي خورند و در مواردي براي يافتن آنچه مي خواهيد بايد جستجوي بيشتري انجام دهيد. موتور جستجو در يافتن اطلاعات عمل شگفت انگيزي انجام ميدهد.

براستي موتورهاي جستجو
عمل ارزش گذاري ورتبه بندي را چگونه انجام ميدهند ؟ پاسخ از اين قرار است : توسط يك گروه دستورالعملها كه الگوريتم خوانده مي شوند. هر موتور جستجو از گروه متفاوتي از الگوريتم ها استفاده مي كند، اما همه آنها از اصول عمومي خاصي پيروي مي كنند. از آنجا كه موتورهاي جستجو قصد دارند توجه مشتريان را مجددا به خود جلب كنند، تلاششان بر اين است كه نتايج جستجوي مرتبط تري را پيدا کنند.

يك راه براي دستيابي به اين هدف توجه به مكان قرارگيري و تراكم عبارات جستجو يا كلمات كليدي  در يك
صفحه وب است. موتور جستجو بررسي مي كند که كلمات كليدي در بخش عنوان(Title)، بخش سرآغاز(Head)، در ابتداي پاراگراف يا در متن آمده اند. فرض بر اينست كه صفحات مرتبط با کلمات مورد جستجو، اين عبارات كليدي را برجسته تر و چشمگيرتر مورد استفاده قرار مي دهند. موتور جستجو تحليل مي كند كه كلمات كليدي در مقايسه با ديگر كلمات چند مرتبه به كار رفته اند.

 Meta tag ها نيزممكن است در تشخيص ارتباط نقش داشته باشند، هرچند بسياري از موتورهاي جستجو آنها را در نظر نمي گيرند و آن دسته كه به آن اهميت مي دهند، ممكن است به صورتهاي متفاوتي آنها را ارزشگذاري كنند.

امكان دارد موتورهاي جستجو
، وب سايتها را بعلت Spamming جريمه يا تحريم كنند.  كلمات كليدي يكنواخت  و خسته كننده ، كلمات كليدي تكراري در انتهاي يك صفحه و ارايه كردن صفحه اي كه به صورت اتوماتيك مخاطب را به صفحه اي با محتواي كاملا متفاوت هدايت كند،  همه اشكالي از Spamming هستند.

در پايان، موتورهاي جستجو تحليل ارتباط (Link Analysis) را نيز در مشخص كردن ارزشيابي خود به كار مي برند. با تحليل اينكه صفحات چگونه به يكديگر متصل مي شوند يك موتور جستجو مي تواند مشخص كند  که آن صفحه در چه مورد است و آيا آن صفحه به اندازه كافي مهم است كه در رتبه بندي به حساب آيد يا خير؟
مهم است كه به ياد داشته باشيم , با اينكه اكثر موتورهاي جستجو از اصول
يكساني پيروي مي كنند، الگوريتم هاي  متفاوتي دارند. به اين دليل است كه انجام يك جستجو در موتورهاي جستجوي مختلف، نتايج بسيار متفاوتي به بارمي آورد. براي مثال ممكن است برخي موتورهاي جستجو تعداد بيشتري از صفحات وب را فهرست کنند و برخي ديگر در فاصله هاي زماني کم تر اين کار را انجام دهند.

نتيجه نهايي اينكه هيچ دو موتور جستجو
يي فهرست يكساني از صفحات وب ندارند. بنابراين رتبه بندي در موتورهاي جستجو ممكن است بسيار متفاوت باشد. به همين دليل طراحان سايتهاي وب، معمولا يک موتور عمده را هدف قرار مي دهند و سعي مي کنند طراحي سايت را به گونه اي انجام دهند که براي آن موتور خاص، مناسب تر باشد و رتبه بهتري داشته باشد و البته با اين کار، به احتمال زياد، رتبه در برخي موتورهاي ديگر را از دست خواهد داد. حتي برخي از طراحان ممکن است موتورهاي منطقه اي و تخصصي خاصي را هدف قرار دهند و برايشان امتياز در موتورهاي عمومي اهميت نداشته باشد.

شما بايد قبل از اعمال هرگونه تنظيمات در سايت خود، اول به اين نکته که کدام موتور جستجو را هدف قرار مي دهيد توجه کنيد سپس سايت خود را براي بدست آوردن حداکثر امتياز در آن موتور بهينه کنيد.

با توضيحات فوق، به نظر مي رسد بايد در مورد خدماتي که ادعا مي کنند سايت شما را با اندک هزينه اي در صدها و هزاران موتور جستجو در مکان مناسبي قرار مي دهند،  بيشتر احتياط کرد. 
+ نوشته شده توسط حسابیران> www.hesabiran.com در 84/10/24 و ساعت |